“大眾創業、萬眾創新”，敏捷創新正在從根本上改變商業運作模式。用達爾文的進化論思想概括：環境變了，大魚吃小魚變成快魚吃慢魚;環境加速變化，快魚吃慢魚就變成了敏捷魚吃遲鈍魚。
歸根結底，變革才剛剛開始，“雙創”催化新的生態環境，行業邊界不斷被打破，最具生命力和發展力的組織，不一定是最強大的組織，但一定是最敏捷的組織!
如今，已經很少有人疑問“是否需要敏捷”，而是更多在討論“如何敏捷”“敏捷創新如何搭建創新創業的橋梁”“敏捷管理如何更有效地推動組織變革”“怎樣把敏捷開發方式延伸到產品和運維側”等。敏捷讓人們思考如何更好地融入這個時代，迎接變化，順勢而為?！?/p>
敏捷思維：“互聯網+”必備DNA
互聯網與萬物共生共存，經濟社會的每一個細胞都需要與互聯網相連，越來越多的實體、個人、設備連接在一起。正如騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰所言，未來，如果一個企業不能通過“互聯網+”，實現與個體用戶的“細胞級連接”，就如同一個生命體的精神末端麻木，肢體脫節，必將面臨生存挑戰。
敏捷是適應“互聯網+”時代的一種思維方式。中華項目管理學會理事長許秀影有著30余年的敏捷項目管理、軟件開發經驗，也是臺灣首位PMI OPM3?組織項目管理專家。許秀影博士提出，敏捷不只是一種過程和工具，更是信息爆炸的“互聯網+”時代知識工作者必備的“DNA”?！懊艚菟季S”不只適用于IT產業，而且適用于各行各業的各類知識工作者，如工程師、教師、律師、醫生、作家等，他們運用知識與信息，相互協作，創造更好的產品與服務。華為正在織一張敏捷為核心的龐大網絡。華為敏捷網絡自2013年發布以來，在全球進行商用部署，廣泛應用于政府、金融、醫療、大企業、交通、教育、廣電等行業，為行業客戶構筑起智能交通、無線城市、智慧商場、智慧參觀等特色方案。目前，華為已經推出敏捷網絡3.0架構，展開“從敏捷，到無盡可能”。
華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉認為，所有的商業都應該立足于敏捷網絡，從關注技術和聯接，轉變到關注業務和最終用戶的體驗。他預測：“掌握新的模式，實現差異化競爭優勢，敏捷網絡將大幅度提高企業效率，能夠讓企業快速融入新業務，通過數字化轉型，獲得全方位的效率優勢和競爭優勢，通過敏捷網絡的引入，企業客戶將最終獲得能夠快速適應外部變化，快速響應客戶新需求，創造充滿想象力和創新力的敏捷商業?！?/p>
除了傳統軟件業，敏捷天然地與互聯網行業結合，造就了這個偉大的時代。中興通訊副總裁謝偉評價，敏捷模式的快速迭代和擁抱變化讓產品、交付及其演進過程煥然一新，最好地契合了各類客戶需求，在這個模式下工程師們的觀念和思維開始不斷進化，成為軟件業具備互聯網思維的先行者。這是敏捷超越行業的一個重要貢獻和意義，它讓人們思考如何更好地融入這個時代。
敏捷創新：“雙創”時代的新動能
競爭是時代的主旋律，敏捷創新是企業必備的重要指標。在財富1000強的企業中，從2003到2013的十年間，超過70%的企業跌出了榜單。只有商業敏捷，企業才能夠更加具有活力。Forrester Research副總裁、中國區總經理Bryan Wang提出，敏捷商業是企業保持可持續的競爭優勢的關鍵基礎。
在移動互聯網時代，創業者們都開始奉行“產品至上”的原則，認為只要做好產品，用戶和商業模式都會到來?！皠摌I大師”史蒂夫·布蘭克則強調，創業公司不僅要注重產品，而且應該走出辦公室，與客戶交流，利用敏捷開發和快速迭代來盡早驗證自己的商業模式。布蘭克指出，中國在“雙創”方面最缺乏的是創新創業管理工具，許秀影博士在《敏捷項目管理：基礎知識與應用實務》一書中寫到：商業模式設計、客戶開發、敏捷開發，這三個管理工具是布蘭克整合出來的、以敏捷思維為核心的“敏捷創新創業”(Lean LaunchPad，LLP)方法，協助創新創業團隊，將科研成果盡快商品化。
IBM代表著世界上最大型的成功應用敏捷的企業之一，不僅在自己的開發團隊擁有敏捷方法，還幫助數百家組織敏捷轉型。4月26日，IBM在中國發布2016全球CIO調研報告。通過對全球68個國家1805位CIO的訪問，報告發現，敏捷創新正在引領IT運營新思維。IBM全球信息科技服務部大中華區行業服務總經理袁以拓概括結論：CIO應當注重顛覆性創新，建設敏捷的企業文化與共贏的合作生態。
在中國，敏捷是大眾創業、萬眾創新的大環境下，IT互聯網公司快速推出新項目、新產品的法寶。阿里、騰訊、京東、小米、58同城等互聯網公司，都能找到應用敏捷實踐創新創業的案例，比如支付寶小步快跑的敏捷開發、微信開發的“極度敏捷”追求、小米的敏捷資本、京東從傳道到孵化的敏捷推行等。
“敏捷是一種態度，試錯是一種信仰?！彬v訊廣研助理總經理、微信技術總監周顥在解構微信時分析，與傳統的“瀑布式開發”相比，敏捷開發能夠持續滿足不斷變化的需求變動。微信團隊的情況正是這樣，“整個開發過程中產品會不斷修改，這是我們的特色?！敝茴椪f，“哪怕在發布前的十分鐘，我們也要允許產品決策者提出變更?！薄盀榱私o產品決策者提供最大的自由度，敏捷原則成為整個開發流程的指導原則?！薄皹O度敏捷”也成為微信技術團隊乃至整個微信團隊的追求。
對于支付寶來說，敏捷也是互聯網企業的快速創新和支付企業的嚴謹之間合理平衡的方法。好比汽車在高速行駛中更換輪胎，必須保證業務不間斷運行的同時，進行系統的不斷演進。支付寶2004年年底從淘寶分出去單獨成立子公司時只有20多人。支付寶副總裁邱昌恒正是這時來到阿里集團的。他回憶：“支付寶如何做，當時并沒有太多理念，就想應該先有一個系統快速跑起來，一邊運行一邊摸索，2004年年底就推出第一個獨立的網站系統。2005年5月升級為第二個版本，基本完成支付寶的基礎架構。接下來就是小步快跑，在不斷應用中進行完善。經過龐大業務量的不斷磨煉，今天的支付寶技術架構已經脫胎換骨，可以支持大規模、快速響應的開發模式，風險和質量也得到有效控制?！?/p>
敏捷對于創新創業的應用不只局限于開發和方法，而且拓展到運作方式。銀聯支付學院主管、項目管理和知識管理實戰專家于兆鵬提出了“敏捷資本”的概念。一個創業企業如果不能把自己變成一個資本運營企業、一個金融性的投資企業，那么即使擁有先進的科技，也很難在激烈的市場競爭中脫穎而出。
敏捷管理：現代組織的競爭力
4月24日，美國VersionOne公司發布了第十次敏捷狀態年度調查結果。這份基于全球3800多份答復的結果表明，敏捷方法逐步成為軟件開發的默認方法，并且開始擴展到軟件之外的領域。
調查顯示：組織從采用敏捷方法中獲得的三個最大的好處是：87%的調查對象認為提升了管理變更優先級的能力;85%的調查對象認為提升了團隊的生產力;84%的調查對象認為改善了項目的可見性。不可忽略的是，雖然組織采用率很高，但53%的調查對象表示，組織內使用敏捷方法的團隊不到一半。
時間回溯到2008年到2011年，PMI對600個組織代表、900個項目管理人員進行調查。調查結果顯示：68%的應用敏捷方法的組織發現敏捷認證的價值，市場需要敏捷組織的一種通用語言。2011年，PMI-ACP由PMI推出，成為全球認可的敏捷項目管理認證。
成功的敏捷要在組織級上下功夫，特別是企業面對全球化發展多變的創新競爭，更要重視組織級敏捷管理。荷蘭ISM eCompany首席信息官阿佩羅(Jurgen Appelo)在其《管理3.0：培養和提升敏捷領導力》一書中寫到，敏捷就是要打造企業的自組織能力。通過激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進，將一個大企業變成一個由不同自主經營體組成的靈活組織。
“在21世紀，最具生命力和發展力的組織，并不是最強大的組織，而是最敏捷的組織!在動蕩的市場中，組織必須敏捷。組織不僅應該要求項目經理用敏捷思想和方法去管理單個項目，而且應該要求在項目集、項目組合和戰略管理層面上都貫徹敏捷思想，采用敏捷方法?！北究紫瘜W術顧問、云南大學教授汪小金解釋，在高度敏捷的組織中，人們會把環境變化和競爭變化都看作機會，并主動開展組織變革去適應甚至引領變化。一旦敏捷思想和方法成了組織文化的一部分，那么任何環境變化和競爭變化都會被人們很自然地轉變成推動組織變革、提升組織競爭力的機會。(詳見文末鏈接《項目管理：從預測型到敏捷型》一文)
清華大學水利水電工程系教授、清華大學國際項目管理研究院副院長強茂山分析，在工業時代里，環境和需求變化慢，供需雙方的信息及其獲取手段也少，所以傳統項目管理模式習慣于“一次性”確定目標、定義范圍、制定計劃、按流程實施，表現為“明確固定型過程”。在“互聯網+”時代，變化加快、信息“爆炸”，傳統的模式已不適用，項目應該以“實證性過程”進行，即通過分部分、小步迭代“計劃—執行—實證”循環來隨時調整方向，變“緊盯計劃為緊盯愿景”，才能確保項目乃至組織目標的實現。
可以說，敏捷是一種讓企業最大程度降低成本、增加利潤的方法，是一種通過增量互動對客戶的需求和反饋保持開放的產品或服務。它不是出于恐懼項目超期、成本超支、團隊離散而制定出的一些監測和控制項目的方法，而是賦予團隊信任和自治、全力支持團隊以滿足客戶需求、最大化交付價值的方法。
埃森哲全球資深董事Walt Shill是埃森哲敏捷管理研究項目的負責人。他認為，敏捷是應對市場變化的關鍵能力。企業只有足夠敏捷，才能真正做到以客戶為中心。
在中國，除了在生產制造、軟件開發領域應用敏捷，越來越多的服務行業企業也在實踐敏捷的精髓，比如以服務至上，賓至如歸著稱的海底撈公司。據了解，海底撈建立了四個層次的企業服務敏捷：CEO服務敏捷、精英平臺式服務敏捷、高層/經理服務敏捷、高層/經理/員工服務敏捷。各級人員形成了“快速感知—響應”客戶和員工需求的能力，快速從客戶和員工的建議中改善服務和產品品質。在海底撈，店長有3萬元簽字權，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。敏捷強調以人為本，激發人的主觀能動性。海底撈推動企業構筑精英平臺，如教練組、海底撈大學和自發的學習型組織，由企業內外部精英提供培訓和指導，還通過金點子排行榜定期引導全員創新。
